Organisaties investeren veel in cultuurverandering, die kan gaan van meer eigenaarschap tonen, over wendbaarder worden tot feedback geven en cross-functioneel samenwerken of een cultuur van experimenteren. Dat klinkt allemaal logisch en nuttig, maar vaak blijft het bij het proberen veranderen van het individu in plaats van het systeem waarin dat individu werkt, dat vaak hetzelfde blijft en niet meewerkt of zelfs tegenwerkt. Nudging is een aantal jaren terug een onderdeel van dat streven geweest. Ik was en ben er nog altijd fan van, maar is het wel de goede aanpak?
Dat is wat Nick Chater en George Loewenstein onderzochten aan de Warwick universiteit, ooit zelf fervente voorstanders van het inzetten van nudging en gedragspsychologie in grote (maatschappelijke) verandering. Hun analyse richt zich op het verschil tussen het zogenaamde i-frame en s-frame, vooral binnen publiek beleid, maar het is ook verrassend toepasbaar op organisaties. Het i-frame richt de blik op individuele keuzes, vaardigheden en gedrag, terwijl het s-frame kijkt naar regels, prikkels en structuren die dat gedrag vormgeven.
De verleiding van het i-frame
Het i-frame is verleidelijk omdat het snel, praktisch en heel menselijk oogt. Een training kan snel opgezet worden, een leiderschapsprogramma geeft zichtbare activiteit, een campagne rond waarden levert mooie posters en gesprekken op. En de machtsverdeling blijft grotendeels intact, zaken als processen, budgetten, overleg, besluitvorming en kpi’s hoeven niet meteen te veranderen, eerder gemakkelijk allemaal. Toch zeker als er impact is.
Maar dat valt vaak tegen. Het onderzoek vond dat er gemiddeld 1,4% effect is van nudges (bij bijna 23 miljoen mensen). Dat lijkt me bedroevend laag. Het is niet zozeer dat die interventies nooit werken, ze hebben zeker effect, maar ze nemen aandacht en steun weg van maatregelen die het systeem zelf aanpakken en een veel groter effect kunnen hebben.
Een voorbeeld. De obesitasproblematiek. Wanneer obesitas vooral wordt toegeschreven aan een gebrek aan wilskracht, ongezonde keuzes of te weinig beweging, dan komen oplossingen als calorie-informatie, dieetadvies, beloningen voor sporten centraal te staan. Dat zijn interventies die wel effect hebben, maar vaak beperkt en tijdelijk, terwijl de bredere voedselomgeving (productontwikkeling, marketing, regelgeving, prijzen,..) voor een groot deel buiten beeld blijft. De voedselindustrie benadrukt vaak zelf de individuele verantwoordelijkheid wanneer ze bekritiseerd worden. Zo wordt obesitas snel een probleem dat individuen via meer bewegen moeten oplossen en blijft de aandacht weg van alternatieve systeemmaatregelen.
In organisaties zien we dezelfde dynamiek wanneer structurele problemen benaderd worden als individuele verantwoordelijkheden:
- Een vermoeide organisatie vraagt haar medewerkers om beter prioriteiten te zetten, maar vermindert zelf het aantal projecten niet;
- Een silo-organisatie investeert in opleidingen om beter samen te werken, maar de doelstellingen, budgetten en talentontwikkeling blijven belonend voor silowerken;
- Een risico-averse organisatie wilt dat haar mensen meer gaan experimenteren, maar fouten blijven bestraft via onaangepaste verloning en carrière-ontwikkeling.
In deze gevallen wordt de verantwoordelijkheid bij het individu gelegd, zonder de voorwaarden of context voor dat gedrag mee te veranderen.
Cultuur is een patroon van consequenties
Cultuur wordt vaak omschreven als gedeelde waarden en normen, maar in de dagelijkse praktijk ervaren medewerkers cultuur vooral als een patroon, wat krijgt aandacht en wat niet, wat wordt er beloond, wie beslist over wat, wat gebeurt er bij fouten of wanneer botsen prioriteiten met elkaar? Cultuurprogramma’s (en ook andere programma’s) blijven vaak op het i-frame-niveau vasthangen omdat de organisatie vraagt om een nieuwe mindset maar de oude mechanismen laat bestaan. Een s-frame-aanpak gaat waarden vertalen in governance, processen, leiderschapsroutines enzovoort. Dit wilt niet zeggen dat acties op i-frame-niveau niet nuttig zijn of onbelangrijk zijn, belangrijk is dat ze ondersteunend zijn aan systeemverandering, in plaats van die (vaak niet intentioneel) te vervangen.
Hoe dat verschil eruitziet, zie je het best naast elkaar:
- Samenwerking. De I-frame-reactie is een training in communicatie en feedback. De S-frame-reactie zorgt voor gezamenlijke doelen, gedeelde budgetten, minder overdrachten en duidelijke end-to-end-eigenaars.
- Innovatie. In het I-frame sporen we mensen aan om te experimenteren. In het S-frame geven we hen kleine testbudgetten, snelle besluitrechten, veilige experimentzones en de ruimte om te leren uit mislukkingen.
- Eigenaarschap. In het I-frame vragen we medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen. In het S-frame stemmen we mandaten, informatie, capaciteit en escalatieregels af op die verantwoordelijkheid.
- AI-adoptie. In het I-frame kiezen we voor prompttraining en individuele gebruiksdoelen. In het S-frame herontwerpen we werkstromen, ontsluiten we betrouwbare data, bouwen we guardrails en leggen we menselijke controlepunten vast.
AI-adoptie: van individuele vaardigheid naar organisatorische adaptatie
Ook bij de AI-transformaties die we nu kennen, is de i-frame-reflex sterk aanwezig. Organisaties kopen licenties, organiseren trainingen, brengen ambassadeurs samen en meten het aantal actieve gebruikers. Dit gaat over het stimuleren van adoptie en beantwoordt vooral de vraag of mensen de technologie willen en kunnen gebruiken. Organisatorische adaptatie gaat verder en kijkt naar hoe het werk verandert, de rollen, de normen, de besluitvorming, de leermechanismen,..
Een organisatie kan hoge adoptie hebben en tegelijk toch weinig structurele waarde creëren wanneer AI alleen sneller individueel werk doet, zonder dat besluitvorming, dienstverlening of kennisdeling verbetert.
De s-frame-vragen voor AI zullen eerder zijn:
- Welke concrete problemen ervaren we vandaag?
- Welke taken doet AI, welke blijven menselijk?
- Wie is de eigenaar van kwaliteit, risico, incidenten?
- Welke meetings, overdrachten, taken kunnen veranderen?
- Hoe voorkomen we dat tijdswinst meteen wordt opgeslokt door meer werk?
- Welke prikkels en context zorgen dat mensen kennis delen en experimenteren?
Combineren van de frames
Individuele verandering wordt sterker wanneer ook de organisatie haar verantwoordelijkheid neemt. De i-frame acties moeten de s-frame-acties vooral ondersteunen. Een bruikbaar veranderkader kan bestaan uit onderstaande bewegingen:
- Begin niet bij gewenst gedrag, maar bij het systeemprobleem. Niet: medewerkers gebruiken AI te weinig, maar ‘het kost drie uur om betrouwbare informatie te vinden en er is nog geen goedgekeurde AI-werkstroom om dit veilig te versnellen’.
- Maak gewenst gedrag rationeel: als samenwerking tijd vergt en alleen individuele output telt, dan wint de oude cultuur. Controleer daarom of doelen, beloning en mandaten hetzelfde gedrag ondersteunen als de cultuurboodschap.
- Herontwerp de werkomgeving en routines. Verander de momenten waarop cultuur echt tastbaar wordt: budgettering, prioritering, besluitvorming,…
- Gebruik individuele interventies als versterker. Die blijven waardevol, maar koppel ze aan nieuw ontworpen werk. Een AI-training wordt sterker wanneer deelnemers meteen een goedgekeurde werkstroom kunnen verbeteren.
- Meet systeemwerking, niet alleen gebruik. Zaken als doorlooptijd, kwaliteit, herwerk,… maken zichtbaar of het systeem werkelijk ander gedrag en betere uitkomsten geeft.
Verander het spel, niet alleen de speler
Veel organisatieverandering gaat ervan uit dat problemen verdwijnen wanneer voldoende individuen anders denken of handelen. Maar er is een dubbel perspectief nodig: help individuen niet alleen ander gedrag te tonen, maar verander ook de structuren die hun gedrag dagelijks vormgeven. Dat geldt voor cultuur, leiderschap, samenwerking, AI.. De organisaties die goed op weg zullen gaan met AI zullen niet diegene zijn met de meeste trainingen of prompts of agents, maar diegene die de technologie gebruiken om hun werk en organisatie opnieuw te ontwerpen en tegelijk helder hebben waar menselijk oordeel en verantwoordelijkheid onmisbaar blijven.
Waar we in veranderaanpakken vaak werken rond ‘hoe krijgen we mensen mee in de verandering’ of ‘hoe veranderen we gedrag?’ wordt een systeemaanpak crucialer, waarin de organisatie verantwoordelijkheid neemt voor de voorwaarden waaronder verandering kan slagen.