Ik zat in sales en er moest meer cross-functioneel samengewerkt worden met marketing, logistiek, en operations. Iedereen was het er wel over eens dat het nuttig en nodig was. We kregen uitleg over het waarom, woonden inspiratiesessies bij en een training over samenwerken over afdelingsgrenzen heen en we zagen ook, wat niet altijd het geval is, leidinggevenden het goede voorbeeld geven in meetings.
Dus op papier gebeurde alles wat in een goede ADKAR-aanpak gebeurt, ook al was er geen officieel change plan. En toch slaagden we niet in het opzet. Aan de buitenkant misschien wel, maar wie goed keek zag dat er wel vaak goede dingen gebeurden, maar dan weer iets dat alles weer op een helling zette.
De hoofdreden? KPI's bleven afdelingsgericht. Zolang alles vlot liep en er geen tegengestelde belangen waren, was er ruimte voor samenwerking. Maar zodra belangen botsten, ging het afdelingscijfer voor, of het afdelingscijfer ging voor, zodat belangen botsten. Begrijpelijk wel, want daarop werden mensen afgerekend.
Verandering bestaat uit meerdere lagen. Ik benader het vaak als drie lagen. De eerste laag is de praktijk, wat mensen concreet doen in een werksituatie. In dit voorbeeld zijn dat zaken als iemand van een andere afdeling uitnodigen voor een overleg, informatie delen, samen oplossingen vormgeven. De tweede laag is het patroon. Dat zijn gewoontes, normen en afspraken die bepalen hoe de zaken meestal lopen, zonder dat iemand erover nadenkt. In dit voorbeeld zou dat betekenen dat samenwerken vanzelf gaat: dat je bij een nieuw dossier standaard de andere afdeling betrekt, zonder dat iemand je eraan moet herinneren. En de derde laag is het fundament dat bestaat uit de structuur, de rollen, het beleid, de systemen en ook de KPI's.
Als we dan het voorbeeld in die lagen bekijken, dan zie je dat bijna alle energie naar de eerste laag ging: uitleg, training, voorbeeldgedrag; zaken die inwerken op wat mensen weten, willen en durven. Zeer relevant maar vaak onvoldoende voor duurzame verandering. De onderste laag, het fundament, bleef onaangeroerd, maar beslist er wel over wat er gebeurt als conflicten ontstaan. Want wanneer belangen botsen, kiest een mens (meestal) voor wat het systeem beloont. Daardoor kon het nieuwe gedrag ook nooit een patroon worden. Elke keer dat het erop aankwam, trok het fundament de andere kant op. Kiezen voor je eigen cijfer of je afdelingscijfer is precies wat de organisatie daar van iemand vraagt. Het lijkt dan weerstand, maar is eigenlijk gewoon logisch gedrag.
Verandering landt op verschillende niveaus ook: bij het individu, in het team en in de brede organisatie. Eén goedwillende persoon kan wel willen samenwerken en een team kan er goede afspraken over maken, maar als de organisatie anders meet en evalueert, dan wint dat niveau. Een blokkade in het systeem uit zich dan als een symptoom bij mensen, en de reactie daarop is heel vaak op individueel niveau: nog een training om individueel gedrag hopelijk te veranderen.
Wat had dan wel geholpen? Ik denk aan een gedeelde doelstelling voor wie moet samenwerken, of minimum een duidelijke afspraak over hoe besluitvorming moet gebeuren als afdelingsbelangen botsen en liefst ook nog een managementoverleg dat verder gaat dan afdelingsresultaten bespreken, maar ook crossfunctionele samenwerking bespreekt en frictie wegneemt. Geen spectaculaire ingrepen op zich, maar wel beslissende ingrepen.
Er is een bekende uitspraak die zegt dat elk systeem perfect ontworpen is om de resultaten te krijgen die het krijgt. Voor verandering zou je kunnen zeggen dat je organisatie perfect ontworpen is voor het gedrag dat je nu ziet. Wie ander gedrag wenst, zal moeten kijken naar wat het huidige gedrag zo logisch maakt en wat het gewenste gedrag logischer zou maken.
Managementonderzoeker Steven Kerr schreef in 1975 het artikel 'On the folly of rewarding A, while hoping for B' over exact dit fenomeen. Organisaties hopen op een bepaald gedrag en belonen ondertussen iets anders. In 1995 werd het artikel opnieuw gepubliceerd, toen nog even relevant en ik vermoed dat het vandaag nog eens dertig jaar later voor velen nog steeds herkenbaar is.