Normaal verloopt een grote verandering in een organisatie min of meer zo: de organisatie beslist en nadien neem je de mensen mee in de verandering. In ADKAR-termen neem je stap voor stap mensen mee doorheen de verandering, en nemen Awareness en Desire het meeste tijd en energie in beslag.
Bij AI echter waren Awareness en Desire er bijna vanzelf. De voordelen waren meteen voelbaar in het dagelijkse werk en leven: sneller mailen, sneller en accurater samenvatten, een plannetje uitwerken ... niemand moest van het nut overtuigd worden, iedereen bespaarde meteen tijd, in zijn of haar eigen cocon althans.
De verandering was al bezig van onderuit en vanuit de genAI-tooling en -mogelijkheden, zonder dat beleid er al mee bezig was. De verandering liep voor een keer voor op de organisatie en verliep dus niet als een gepland veranderproces, zoals we die uit het verleden kennen.
De rol van change management verschuift daardoor. Dat was al bezig voor AI, maar met AI is er geen keuze meer. Het gaat niet meer zozeer om mensen eerst in beweging te krijgen, maar om ze richting en structuur aan te reiken binnen een beweging die al bezig is.
Dat betekent concreet dat de aandacht meer gaat naar:
- zichtbaar maken: wat gebeurt er al, wie doet wat, gebruikt wat, en wat werkt er en wat niet?
- kaders geven: welke tools, welke data wel en niet, waar blijft menselijke controle nodig?
- ervaringen verspreiden: wat enkele mensen ontdekken en doen, bruikbaar maken voor meer teams in de organisatie.
Niet iedereen zit even ver in het toepassen van AI. Sommige mensen gebruiken het dagelijks, anderen nooit. Richting en structuur geven betekent dan ook zorgen dat de afstand tussen die groepen niet groter wordt dan wenselijk is.
En dan is er de rol van de leidinggevende in dit verhaal.
Want wie ziet er wat er dagelijks gebeurt op de werkvloer? Niet het centrale programma, maar de leidinggevende die het werk en het team kent. Onderzoekers van de universiteit Konstanz stelden vast dat maar 16 tot 25% (afhankelijk van de grootte van het bedrijf) van de werknemers hun directe manager ziet als vast aanspreekpunt voor AI. Zelfs waar er opleidingen gegeven worden en al regels gelden, brengen leidinggevenden (in dat onderzoek) het onderwerp AI zelden ter sprake.
Dat is jammer, want daar ligt net de hefboom. Een manager die AI openlijk bespreekt, maakt zichtbaar wat er al in het team gebeurt en wat er gebruikt kan worden voor heel het team. De leidinggevende hoeft daarom geen expert te zijn, maar wel iemand die het gesprek start, die nieuwsgierig is, vragen stelt en ruimte maakt om te delen wat werkt en wat niet.
De leidinggevenden ondersteunen is daarom een belangrijk onderdeel van de verandering begeleiden. Ze zouden er niet alleen voor moeten staan.
Er was geen echt startschot voor AI in organisaties. En er komt vermoedelijk ook geen duidelijke 'finish'. AI blijft snel evolueren, en mensen blijven sneller experimenteren dan het beleid kan volgen. Change begeleiden gaat daarom minder over het regisseren van de verandermomenten, en meer over mee op het parcours gaan staan: kijken waar mensen lopen, wegwijzers zetten waar nodig, en zorgen dat niemand onderweg verloren loopt en dat allemaal terwijl de koers bezig is.
P.S. Wil je dat gesprek in je eigen team op gang krijgen? In de tip Open het AI-gesprek in je team staat een aanpak van een kwartier per maand.