Je kent de oude parabel waarschijnlijk. Zes blinde mannen komen een olifant tegen. De ene voelt aan de slurf en zegt: dit is een slang. De volgende betast een poot en besluit: een boom. Wie bij het oor staat houdt vol dat het een waaier is, en wie tegen de flank leunt zweert dat het een muur is. Ze hebben allemaal gelijk en ze zitten er allemaal naast. Elk van hen beschrijft het stuk dat hij kan aanraken.
Ik moet aan die parabel denken telkens ik organisaties zie werken aan AI-adoptie.
De business leader voelt aan de olifant en betast strategie: waar zit het rendement, waar zit de voorsprong op de concurrentie, waarom duurt dit allemaal zo lang? Het tech team voelt architectuur: integraties, security, datakwaliteit, de keuze van tooling. HR voelt de mensen: welke skills ontbreken, welke rollen schuiven, wie is stilletjes bang voor wat dit betekent voor zijn job. Communicatie voelt het verhaal: wat vertellen we mensen, wanneer, en hoe houden we het eerlijk? Sales voelt de klant: wat kunnen we vandaag beloven dat vorig jaar nog niet kon? Legal voelt risico: de AI Act, privacy, aansprakelijkheid, alles wat op grote schaal fout kan lopen. En de change manager voelt gedrag: wie gebruikt dit echt, en wie klikte door de training heen om de volgende ochtend gewoon weer op de oude manier te werken?
Iedereen raakt hetzelfde dier aan. Iedereen beschrijft iets wat klopt. Bijna niemand ziet de hele olifant.
De wending die de parabel niet vertelt
Hier breekt AI-adoptie de metafoor open. In de parabel staan de blinde mannen rond de olifant. In een organisatie zijn ze de olifant. Business, tech, HR, communicatie, sales, legal, change: samen vormen ze het dier dat in beweging moet komen. Slurf, poten, oren en staart moeten dezelfde richting uit, en ongeveer op hetzelfde moment.
Een olifant waarvan de poten de ene kant op stappen terwijl de slurf de andere kant op reikt, komt nergens. Hij wordt gewoon moe.
Ik heb varianten hiervan meer dan eens zien gebeuren. Een bedrijf rolt een AI-assistent uit. Het tech team beschouwt het project als klaar bij de uitrol: licenties verdeeld, systemen geïntegreerd, tickets gesloten. HR plant een training en meet de opkomst. Communicatie stuurt een launchmail met een videoboodschap van de CEO. Legal publiceert een gebruikersbeleid dat ergens op het intranet leeft. Sales begint "AI-powered" te zeggen in klantgesprekken. Elk team deed zijn deel. Elk team was, vanuit zijn eigen blik, geslaagd.
Zes maanden later ligt het effectieve gebruik op misschien vijftien procent, en niemand kan zeggen wiens probleem dat is. In zekere zin is het niemands probleem. Elk team optimaliseerde zijn eigen lichaamsdeel. De olifant kwam niet in beweging.
Vijf teams, vijf definities van adoptie
Het gebruikelijke antwoord hier is alignment, en dat klopt. Maar ik denk dat het een niveau dieper begint, bij taal.
Vraag vijf teams in dezelfde organisatie wat "AI-adoptie" betekent en je krijgt waarschijnlijk vijf verschillende antwoorden. Voor het tech team is adoptie de uitrol plus de login rates. Voor HR zijn het afgeronde trainingen. Voor legal is het gebruik dat compliant is. Voor de business is het meetbare productiviteit. Voor de change manager zijn het nieuwe gewoontes die blijven bestaan zonder dat je eraan moet herinneren. Hetzelfde woord, vijf definities. Als de definities verschillen, verschillen de dashboards. En als de dashboards verschillen, kan elk team slagen terwijl de organisatie als geheel stilstaat.
Gedeelde taal klinkt abstract, dus laat ik het klein maken. In de ene organisatie betekent "pilot" een experiment van zes weken met duidelijke evaluatiecriteria; in de andere betekent het wat een team toevallig aan het uitproberen is. In de ene is een "agent" software die autonoom handelt binnen vastgelegde grenzen; in de andere is het een chique woord voor een chatbot. Teams die denken dat ze het eens zijn omdat ze dezelfde woorden gebruiken, ontdekken vaak maanden later dat ze het eens waren over de woordenschat en over niets anders.
Dus voor de roadmaps en de KPI's is er een eenvoudiger vraag die een namiddag eerlijk gesprek verdient: wat betekent AI eigenlijk voor ons? Voor deze organisatie, met onze klanten, onze mensen, onze risico's, onze geschiedenis?
Dat gedeelde beeld hoeft geen strategiedeck van vijftig slides te zijn. In mijn ervaring werken een paar helder geschreven zinnen beter.
Dit is wat we geloven dat AI zal veranderen aan ons werk. Dit is wat we willen dat het voor ons doet. Dit is wat we niet gaan doen. Zo zullen we weten dat het werkt.
Iets waarin een business leader, een jurist en een developer zich alle drie herkennen.
Alignment is een ritme
Nog één ding, waarschijnlijk het minst glamoureuze. Een gedeelde visie die je één keer vastlegt, bij de kickoff, heeft een houdbaarheid van een paar maanden. Zeker met AI, waar de technologie onder je voeten verschuift terwijl je ze aan het uitrollen bent. Tools veranderen, de timing van de AI Act schuift op, teams ontdekken use cases die niemand had gepland, en langzaam drijven de definities weer uit elkaar.
De organisaties die dit goed lijken aan te pakken, behandelen alignment als een terugkerende praktijk. Een vast moment waarop de mensen die elk een stuk van de puzzel vasthouden (business, tech, HR, communicatie, sales, legal, change) aan dezelfde tafel gaan zitten en opnieuw dezelfde vragen beantwoorden: wat zien we? Waar lopen onze beelden uiteen? Wat hebben we geleerd dat ons gedeelde verhaal zou moeten bijstellen?
Dat klinkt eenvoudig. Het is waarschijnlijk ook eenvoudig. Het is alleen zelden iemands job. En dingen die zelden iemands job zijn, gebeuren zelden.
Wie ziet de hele olifant?
Wat me bij de vraag brengt waar ik telkens weer op uitkom. Als elk team een deel ziet, wie is dan verantwoordelijk voor het geheel? Wie merkt op dat de poten en de slurf een andere kant op bewegen?
Ik ben misschien niet objectief, maar ik denk dat change professionals hier precies iets kunnen betekenen. Het systeem zien, vertalen tussen de delen, de omstandigheden ontwerpen waaronder een groot dier in beweging komt: dat is altijd al het vak van change geweest. AI-adoptie is er misschien wel het duidelijkste voorbeeld van tot nu toe. Iemand moet de gedeelde taal vasthouden, de gedeelde visie bewaken, en de lichaamsdelen telkens weer aan dezelfde tafel krijgen.